1 如何管理房产公司工程部

随着经济全球化的发展，传统的管控制度将慢慢不再适应企业发展的需要，企业要结合自身的实际情况，不断发现和整改管控过程中出现的弊端，那么如何管理房产公司工程部呢?现在，小编就整理出管理工程的相关信息。

1、获得土地使用权成本管理

获得土地使用权的成本相对固定，主要包括购买土地的成本、补偿费用、拆迁费用、土地契税等。这部分成本主要受当地的地价影响和房价影响，没有太多的波动空间，但也要加以重视。

2、工程施工前期成本管理

工程施工前期，主要包含一些设计费用和调研费用等，设计费用是控制管理的重点。对设计费用进行严格重点的管理控制，同时兼顾其他费用，在一定程度上控制好这部分成本的预算和管理。

3、工程运行成本管理控制

工程成本是一项可管理控制弹性较大的成本组成部分，也就是说对这部分成分有个良好的管理控制，对整个成本的管理控制起着非常重要的决定性作用。因为，工程运行成本的波动性大，而且在总成本中占据相当大的比重。在对工程运行成本管理控制实行过程中，首先要根据市场的实际情况对这部分费用有个初步的预算，确定合理的成本管理控制目标;其次，虽然降低成本不是实行成本管理控制的主要因素，但也要根据具体情况在市场中尽可能的降低原材料价格;除此之外，还要不断的更新设计观念，进行市场调研，将这部分成本管理控制到最理想的效果，提高房产公司自身的市场竞争力。

4、销售、运营成本管理控制

这部分成本也是波动较大，存在一定管理控制操作空间的组成部分。它主要包括在产品销售过程中产生的各种费用，包括广告宣传费用、销售人员费用、管理人员费用、售楼处费用等。首先要进行各项销售、运营的成本预算，并且建立各极的宣传网络和平台，将产品推广工作做好;其次，完善各种推广方式和机制;使销售、运营成本得到良好的管理控制，是对整个成本良好控制的不可忽视的因素。

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 2 施工成本控制的阶段性措施

决策阶段的成本控制

俗话说：“万丈高楼平地起。”实现对施工过程中的成本控制，决策阶段就要首先加以全面的研究与定位，并实现对成本控制的全局统筹与有机驾驭。开发商需对所开发的房地产项目的市场定位、品质标准有一个初步的估计，并对项目成本进行初步测算。而且成本的初步测算应在项目设计过程中体现。由于房地产投资具有高风险高回报的特点，房地产投资决策难免出现或大或小的失误，所以对一个房地产开发项目来说首先要建立科学的决策机制，在成本控制等重要部分的运用中得到有效的管理和控制。做好成本工作，对于施工整体的资金投入的控制也就迎刃而解。

设计阶段的成本控制

决策阶段固然需要缜密，然而毕竟停留在务虚的层面。对于开发成本的有效管理，设计阶段的有效统筹所能够起到的最突出的作用便是导致企业或者开发商可以根据必要的可行情况实现对投资和资金周转等各个环节的估算过程，并且有效指导房地产企业开发项目进行对全面计划有效实施的突出保障。因此设计阶段也是房地产项目成本控制的关键与重点，尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，但对工程造价的影响却很大。

施工阶段的成本控制

施工阶段是房地产项目在具体过程中的中心环节，因此在成本管理的过程中务必要进行对核算成本的有效控制。鉴于建设工程在具体的成本核算过程中具有着成本高、工期长、技术要求难度大等诸多方面的特点，因此在施工中许多事故的发生往往出乎在决策阶段与设计阶段的意料之外。所以在施工阶段的成本管理与控制中，主要应针对工程的临时变更与意外事故的索赔的部分上，予以未雨绸缪的布局与结算。由于整个施工项目的开发过程中，也就是创造产品价值的基本活动的总过程，所以施工过程的成本控制，决定着整个项目工程中的质量与效益，及至支配着房地产市场上的核心竞争力。

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 3 加强房地产企业内部控制的策略

加强企业资金管理与控制，建立科学规范的预算制度和体系，积极规避财务风险

资金是企业的血脉，必须严格控制资金流入和流出，结合本企业的实际情况，从内部、外部多方位、多渠道筹集资金，保证支付能力和偿债能力。企业应该在本年末对下年的资金进行全面的预算，严格按预算筹集、使用资金，严格按照预算的程序和审批权限管控资金，将资金管控贯穿于企业的各个环节，并实行预算与业绩考核的无缝连接，做到节约有奖、超支有罚、奖罚分明的管理考核体制;对于确实需要超出预算的支出，应该按照预算的审批程序和权限，逐级报批调整预算，使企业资金管控科学合理。

提高现场管理人员和技术人员的素质，严格控制分包工程的质量

房地产企业与一般的工业企业有本质的区别，它的产品金额较大并涉及到民生，一旦出现问题，给企业、国家、人民都会带来巨大的损失，这要求房地产企业从业人员要有高度的职业操守和专业胜任能力，在工作中要恪尽职守，勤勉尽责。公司对工程总承包商在进行工程分包时，要对分包工程的承包公司的情况、施工人员的素质和技术水平有所了解;作为总承包商应要求分包公司做好其公司人员的培训工作，提高其员工的技术水平和人员素质;如果总承包方认为分包公司人员管理达不到其要求，也可向该公司安排专业人才进行管理施工，以确保工程质量。对于分包出去的工程，严格按照工程预算书规定使用的材料，对不达标的材料坚决予以退回，同时还要加强施工过程中工程量的监督，决不允许偷工减料;还要聘请专业的监理公司，对于技术标准要求比较严格的部分，要有监理公司监督管理;在有效监督施工质量的同时还要督促施工效率，减少怠工、费工现象，有效地缩短工程工期;企业可结合施工现场和施工单位的实际情况，综合考虑各种影响因素，并制定出合理的方案，总承包方也可适当地给予技术支持和相应的奖惩制度。

建立全局风险意识，全面识别企业风险，建立风险应急预案

风险是未来一个事件的发生或不发生的可能性给既定的目标带来的影响。风险无处不在，只要一个事物存在就会面临种种风险，房地产企业亦如此。所以，房地产企业上至高层，下到普通员工，都应该有较强的风险管理意识，尤其是高层应及时全面地向全员灌输风险管理思想，对工程质量、人员安全等各业务层面采用行业风险组合清单、职能部门风险汇总等办法进行风险识别，在风险识别的基础上对风险发生的可能性和影响程度进行分析与判断，结合房地产企业的实际情况，合理选择风险应对策略并不断调整风险应对策略，企业还需建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确责任人员，规范处理程序，风险应急预案，一旦出现问题及时处理解决，减少企业资产、声誉等各方面的损失。