组织可以反作用于环境，这并非单纯理论上的推导，现实中许多企业正是这样做的。为提高产品质量，往往不是坐等或毫不挑剔地接受供应商提供的原材料和零部件，而是主动到众多的供应商中间去挑选，甚至主动向供应厂家提供技术管理人才，提供资金援助，进而获得高质量的原材料及零部件投入。目前，许多企业不惜耗费巨资做广告，目的是激起消费者对本企业产品的需求，改变市场环境。

(三) 外部环境对于组织的管理工作质量、效益水平有重要的影响和制约作用

     对于一个组织来说，其管理工作质量的好坏和效益的大小，首先取决于良好的外部环境。国家政策稳定，总体教育水平高，市场发育健全，法律政策齐备，则会促进组织的管理工作质量和效益的提高。否则，会造成管理工作困难、甚至混乱，效益低下。其次取决于管理者是否重视环境、适应环境，是否根据环境的变化作出正确的决策。作为管理者，要分析并把握外部环境变化的规律，认清外部环境中的机会和挑战，促进管理工作质量的改善和效益的提高。
     三、分析环境
     组织要想选择甚至改变和创造环境，必须加强对环境的管理。分析环境是对环境进行管理的第一步。
     (一) 识别环境的不确定性程度
     对环境进行管理的核心是环境中蕴涵的不确定性。分析环境首先要识别环境的不确定性程度。美国学者邓肯(Duncan) 提出从两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度：一是环境变化的程度：静态(稳定)－－动态(不稳定)层面；二是环境复杂性程度：简单－－复杂层面。进而得出一个评估环境不确定性程度的模型，见表 3－3。

  如果组织面对常规的需求环境，如为相同或极其相似的顾客生产同一种产品或提供相同的服务，则组织面对的是一个稳定的环境，例如公用事业行业。反之，如果企业面对变化极其快速的环境，而且不同的环境要素都在发生变化，则组织面对的是动态、不稳定的环境，例如计算机行业。
     如果一个组织只与很少的外界部门相关，其面临的环境属于简单类型；如果组织必须面对许多外界部门，其面临的环境属于复杂环境。一般而言，组织规模越大，面临的环境越复杂。
     (二) 时刻关注组织的具体环境
     具体环境对组织的影响更直接，更频繁，所以是组织分析外部环境的焦点。在这方面，迈克尔·波特教授提出的“五种力量模型”是一种特别有效的分析工具。
迈克尔·波特教授发现，在企业经营环境中，能够经常为企业提供机会或产生威胁的因素主要有五种，即本行业中现有的其他企业、供应商、顾客、其他行业之中的潜在进入者和替代产品及其生产企业组织。
 依据五种力量模型对某市饲料行业的调查分析结论 
     顾客：目前工业饲料市场主要由小型养殖厂组成，由于任何一个顾客都可以用粮食代替饲料，因此有很强的争价实力。
     潜在进入者：国产的饲料加工设备价格低廉，建成一座年产 3 000 吨的小型饲料厂，固定资金和流动资金投入估计只需要 30 万元。当然，这类企业产品质量缺少保证。当饲料市场出现机会时，就会吸引行业外的厂家蜂涌而入。在顾客品牌意识不强时，产品宣传又很难形成有效的进入障碍。
     替代产品：对配合饲料而言，替代产品包括浓缩料，用户可以使用浓缩料自配饲料，挤占配合饲料的市场。实际上，许多养殖户都采用了这种方法。采用落后饲养方式的用户，还可以直接用粮食、麸子、豆饼等原料进行饲养。
     供应方：饲料企业对粮食的依赖几乎是绝对的。粮食价格在不断上涨，而且政府控制的比较严格。有的企业到东北收购粮食，在往外运输时受到了很多限制而并未成功。
     行业内部竞争力量：主要有：(1)小企业。这类企业固定资产投入少，经营灵活，许多企业还得到地方的支持(如乡办或村办的饲料厂) 但没有质量检验设备 产品质量不稳定
  (三) 内、外部环境综合分析
     管理要通过组织内部的各种资源和条件来实现，因此，组织在分析外部环境的同时，必须分析其内部环境，即分析组织自身的能力和限制，找出组织所特有的优势和存在的劣势。
     任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环境、外部环境及其经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。组织的内、外部环境绝对不能割裂开来。如果一个企业能力很强，竞争优势十分明显，那么外部环境中的不确定性对该企业便不会构成太大的威胁。相反，不具任何经营特色的企业，外部环境再有利，也不会有快速的发展。因此，应对比分析外部环境中存在的机会和威胁与组织内部的优势和劣势, 以便充分发挥组织的优势，把握住外部的机会,避开内部的劣势和外部的威胁。
     SWOT 分析是最常用的内外部环境综合分析技术。SWOT 分析是机会(Opportunities)、威胁(Threats)、优势(Strenths)、劣势(Weakness)分析法的简称。这种方法把环境分析结果归纳为机会、威
胁、优势、劣势四部分，形成环境分析矩阵
     SWOT 分析之所以能广泛地应用于各行各业的管理实践中，成为最常用管理工具之一，原因在于：(1)它把内、外部环境有机地结合起来，进而帮助人们认识和把握内、外部环境之间的动态关系，及时地调整组织的经营策略，谋求更好的发展机会；(2)它把错综复杂的内、外部环境关系用一个二维平面矩阵反映出来，直观而且简单；(3)它促使人们辩证地思考问题。优势、劣势、机会和威胁都是相对的，只有在对比分析中才能识别。例如，一般意义上讲，耐磨程度是衡量鞋的质量的重要指标，所以制鞋商会因自己生产的鞋经久耐用而骄傲，并将此看成是自身的优势。然而，随着收入水平的提高，顾客已不关心鞋的耐用性，而是更关心款式。在这样的环境下，这家制鞋商原有的优势便不再是优势。目前，许多企业的管理人员都陷入“高质量的产品”没有人买的困境中，他们所谓的“高质量”大多是企业自我的感觉和判断。(4)SWOT分析可以组成多种行动方案供人们选择，加上这些方案又是在认真的对比分析基础上产生的，因此可以提高决策的质量。
     四、选择与控制环境
     如果企业管理者可以决定环境，他们中的大多数人都会选择稳定的、变化可预测的环境。这样，企业对环境的依赖程度将会有所减弱，管理者的决策工作也将变得更为简单些。
     如果企业只能被动地适应环境，而不能对外部环境中的不确定性控制到可管理的范围内，那么企业作为一个相对独立的开放系统将无法保持其相对稳定的性质。实际上，企业可以主动适应环境。如果企业具备主动适时改变企业行为以便更好地适应环境变化的能力，那么组织对环境的依赖性就有一定程度的降低，企业就可以在主动适应的战略措施保障下，相对独立、相对稳定地组织其将投入转化为产出的经济活动。
     企业为了更好地主动适应环境，可以采取的战略措施有：   
     1.选择适当的经营领域。如果能够选择，企业当然应该放弃不利的经营领域转而进入不确定性较小的经营领域，或是新的市场。不同行业中，每年都有很多企业或是进入或是退出，对不同企业来说，同样的环境所蕴涵的不确定性程度也不同。这种进入或退出的决策，是企业根据自身情况更好地适应环境的战略决策。
     对于某些一时难以退出正在经营的领域的企业来说，他们也可以选择多样化的策略以便减少对单一领域的依赖性。例如，与所有的烟草公司一样，美国的菲利普·莫里斯公司(生产万宝路香烟)也面临着全球性禁烟的威胁，为了减少对烟草行业的依赖性，该公司买下了通用食品和卡夫食品等食品企业。当然，多样化在减少企业对环境的依赖性的同时，也会给企业带来经营成本和经营难度的增加，这是管理上的一种“两难选择”，需要企业管理层从长远的角度作出决策。
     2.聘请合适的高级管理人员。企业的成败在很大程度上决定于高层管理者的能力。优秀的高级主管不仅充分运用其学识和才干使企业得到发展，而且施展运用其与外部社会建立的良好关系，使企业更好地认识甚至影响环境。国外许多互为竞争对手的大公司之间相互“挖墙角”的事件屡见不鲜。90 年代德国大众汽车公司“挖”走美国通用汽车公司的一位高级副总裁一案就是其中的典型。竞争对手的高级主管人员受到青睐，并不仅因为他们具有丰富的经验和较强的能力，更重要的是其知晓竞争对手企业的许多重要信息。了解竞争对手的信息可以使本企业在竞争中“知己知彼”。有些企业乐于聘请卸任的政府官员，最看重的也是他们与政府的联系，更好地了解政府决策信息。
     不论是竞争对手还是政府，都是企业外部环境的组成部分，通过聘得合适的优秀高级主管，通过他们的知识、能力、信息、社会关系，更好地了解外部环境，也是企业减少对环境依赖性的重要策略之一。
     3.密切监视环境变化。环境的任何变化都需要一个过程，但能够做到先知先觉的企业却少而又少。这是因为发现环境变化的早期讯号和界定正在发生的变化程度都不是轻而易举的事情。为了使企业更好地适应环境和环境变化，密切监视环境变化是非常重要的。组织中担任这一责任的人员应当是销售代表、市场调查员、采购人员、公共关系专家、人事招聘经理等，因为他们经常从事企业与外部环境进行人财物信息等生产要素和产品服务交流工作，更便于往往也更多地了解外部环境。
     4.采取适当的措施缓冲环境变化造成的压力。环境的不确定性决定了企业必然会遭到难以预测到的环境变化的冲击。如果企业没有任何缓冲压力的保护性措施，就容易在短期内受到巨大的损失。企业一般从投入和产出两方面采取缓冲措施。企业一般都有一定量的原材料库存，有意识地选择几个而不是一个供应商，以免因供应商的生产经营陷入不利而波及自己。在人事上，一个重要的储备缓冲环节是对管理人员尤其是高级主管的培养和网罗。从产出方面，企业一般采用存货的方式来缓冲需求变化带来的压力，尤其对那些产品需求变化较强的企业来说，适当的库存即可顺利应付需求的突然增加，避免延迟交货的损失。
     不过，采取缓冲措施也会给企业带来成本的增加。只有当缓冲措施带来的期望收益高于增加的成本时，企业所采取的缓冲措施才是经济合理的。
     5.采取措施，“熨平”环境波动。对一些企业来说，需求总是有时间性的，对某些服务的消费有高峰和低谷期的区别，对某些商品的消费有旺季和淡季之分。例如人们对电话的使用，上班期间是使用的高峰，电信部分就通过高峰期收正常价，夜间及公休日等使用低谷期收取半价，这样可以在一定程度上降低高峰期的拥挤状况，提高低谷期的使用程度。另外，服装商店等生产销售季节性商品的企业经常有季节性促销活动，目的也是为了“熨平”固有的环境波动，保证企业生产经营的平稳进行。
     6.针对紧俏商品和服务，采取配给的方法满足需求。当不确定的环境造成对企业产品或服务的超额需求时，企业无力完全满足市场，但企业可以制定一些临时性条款，根据条款安排满足需求的先后顺序，这就是配给的方法。例如，在旅游旺季，旅游胜地的旅馆床位可能变得非常紧张，旅馆可以根据客人预订的先后次序安排房间和床位。更为通俗的一个例子是对每年全国数十万普通高等院校的学生来说，重点学校每年招生数量是十分有限的。考生认为越好的学校、越好的专业，就可以根据报考志愿的考试分数选择更优秀的学生。这种择优录取也是一种配给。配给使企业不会在超额需求面前茫然失措，而是仍可以有条不紊地进行活动。
     7.选择适当的经营地域。不同地点对同一企业来说经营环境的不确定性不同。在可以选择的情况下，企业应选择不确定性小的地方建立工厂，企业也可以通过在多个不同地域设立下属企业和子公司，进而减少对单一地点的环境依赖。
     五、影响和改变环境
     企业不论从理论还是实践方面，企业都不是单纯被动地适应环境，而是可以主动适应甚至影响和改变环境。一般来说，企业可以通过下列措施影响环境，使之有利于自己的发展。     
     1.通过广告来影响环境。企业发布广告是有选择有目的地向目标市场传播信息的过程。广告有利于消费者建立和巩固品牌信任和顾客忠诚度。尤其对于产品和服务差别较小的企业来说，顾客的信任可以极大地改善竞争地位。喜欢宝洁公司的洗衣粉的家庭主妇很自然地会在其强大广告攻势下一一认识该企业的其他产品。广告让消费者了解企业，了解企业对消费者作出的承诺，这对消费者的购买决策有重大的影响。拥有品牌和良好声誉的企业，从某种程度上说，减少了对消费者的依赖，甚至可以在交易中占据优势。
     2.签定有利的长期合约。企业可以通过与有良好声誉的供应商、销售商签订长期合约，在供应数量和价格方面作出规定。这样，在一定时期内，企业与供应商、销售商之间稳定的合作关系会直接影响企业与环境的关系，降低不确定性，减少波动。
     3.与其他企业经营管理上的合作。现在国外许多大企业间高层主管交互任职的情况颇为盛行，一家企业的总经理可能是另一家企业的执行董事。据调查，130 家全美最大企业中只有 13 家企业没有这种与其他企业在经营管理上的合作，其中有 5 家银行、3 家石油企业、2 家保险公司和 2 家汽车公司。 这种管理合作不仅为企业提供横向、纵向的联系、新鲜的决策思考角度，而且帮助企业作为相对的整体，增强实力，减少对外界的依赖，增强对环境的影响力。
     4.兼并、收买和建立战略联盟。竞争与合作并存的外部环境中，企业兼并、收买那些对其经营造成威胁的企业和个人，可以减少竞争压力。波音公司兼并麦道就是一例。企业对相关产业中企业的并购则是企业实现多样化或一体化经营的重要途径，这也会改变企业在本行业中的竞争地位，改变其与上下游企业竞价的实力。迪斯尼公司收购美国广播公司就是成功的案例。在彼此势均力敌的竞争对手间建立战略联盟，在某些重要的经营活动中取长补短，既可以加强合作减少竞争，更可以降低双方面临环境的不确定性。美国通用汽车公司与日本丰田公司的战略联盟就实现了这一目的。
     5.影响政府和权利机关的决策。国家和政府是市场经济规则的制定者，是企业组织经营活动的“裁判”。国家和政府的有关决策对企业有强制性的约束力，对企业生存发展至关重要。国外企业一般通过组织“院外活动”等游说政府和立法机关，影响和改变一定的政治法律环境。由于企业是现代社会的重要组成单元，是市场经济的微观主体，企业尤其是联合起来的企业对政府决策有相当的影响力。