领导力的提升方法和塑造方法

提升方法

1、学会用老板眼光看企业：在老板看来，管理很简单，就是两件事；

一是扩大业务范围，增加业务收入；

另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。长松咨询认为其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。

2、从被领导中学习领导：在领导人看来，领导也很简单，就是两件事

一是用人，内圈用德，外圈用才，用人所长，容人所短；

二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推动下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。

在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导，还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的经历。

历练法则

要诀一：学 学如弓弩，才如箭镞，识以领之，方能中鹄。

要诀二：乐 苦中有乐，乐在其中。

要诀三：勇 推陈出新，不破不立。

要诀四：细大处着眼，小处着手。

要诀五：信 其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。

要诀六：简 智者化繁为简，愚者化简为繁。

要诀七：慎 一言伤天地之和，一事酿子孙之祸。

要诀八：行 君子先行其言而后从之。

七层次领导力

七层次领导力各层次

层次一：危机主管/会计

层次二：人际关系管理者/沟通者

层次三：管理者/组织者

层次四：推动者/影响者

层次五：整合者/激励者

层次六：指导者/伙伴

层次七：智者/高瞻远瞩

七层次领导力提升方向

七层次领导力提升

模块1：领导力准备度

>开始领导团队之旅

1，团队分组，明确任务

2，了解领导力及发展

3，让组织成功的基石

4，七层次领导力模型

>正确地领导,

1，从领导的误区中脱身

2，实施领导的10个基本步骤

3， 案例及讨论：领导团队是从什么地方开始的

4， 训练：该选择什么样的领导方式？

模块2：领导力方向盘

>成功领导背后的第三只手,

1，播下领导力的种子

2，成为全意识领导：会计师、关系师、管理师、推动师、激励师、伙伴师、设计师

3， 案例及讨论：任务与领导者的匹配

4， 测评：我的领导意识的层次有多高？

>领导力落地,

1，领导力横向7要素金字塔循环

2，价值驱动评估指标

3， 案例及讨论：管理制度的秘密

4， 训练：寻找成功之钥

>领导力进化

1，提升领导力的方向

2，四种领导力：领导自我，领导团队，领导企业，做社会领导

3， 案例及讨论：领导力的“心经”

4， 训练：提升自己领导力的办法

模块3：团队领导力的核心

>团队的建设及传承

1，成功团队的核心资产

2，团队建设的核心

3， 案例及讨论：找出成功团队的10个关键要素

4， 训练：我的核心资产

>领导力六边形结构

1，评估团队领导力的模型

2，领导力绩效及行动力、现场力、专业力、成长力、驱动力、运营力

3， 案例及讨论：提升领导力就是多学领导技能？

4， 训练：你的领导力价值导向

>规则制定者

1，任务与规则制定者的匹配

2，利益平台和权力系统

3， 案例及讨论：建立团队的指挥系统

4， 训练：在大规则下制定小规则

模块4：成为六星级领导

>运营力

1，明晰任务、盘点资源

2，领导者的角色

3， 案例及训练：谁是团队中的左臂右膀？

4， 训练：运营力典型问题及指数评估

>行动力,

1，业务技能及责任心

2，正确的行为、习惯

3， 案例及讨论：寻找获得佳绩所需的关键行动

4， 训练：行动力典型问题及指数评估

>现场力

1，质量、成本、速度、持续力

2，解决问题平台

3， 案例及讨论：如何让一线自主解决问题？

4， 训练：现场力典型问题及指数评估

>专业力,

1，完成任务的能力

2，客户以及产品体验、服务体验,

3， 案例及讨论：寻找立身之本

4， 训练：专业力典型问题及指数评估

>成长力,

1，完成任务的能力

2，持续改进、创新,

3， 案例及讨论：人员优化的难题

4， 训练：成长力典型问题及指数评估

>驱动力,

1，业绩导向和利益体系

2，驱动力管理

3， 案例及讨论：意志力和期望值

4， 任务：驱动力典型问题及指数评估

模块五：有效的领导力

>领导力绩效

1，四种绩效: 员工、顾客、组织、投资者,

2，七层次领导力与EFQM卓越管理模型的结合

3， 任务：通过绩效诊断团队的问题

>能力与能量,

1，领导能力的干扰指数

2，领导能量矩阵

3， 任务：识别领导正能量、负能量

模块六：领导力发展

>领导力的平衡

1，领导者的需求平衡模型,

2， 测评：你的领导力需求平衡分布

>领导行动的评估

1， 测评：你的领导行动所在层次,

2， 评估：“意识—价值---行为”的吻合及偏差

3， 辅导：提升领导力的方向和策略

修炼关键

只有领导者具备并发挥领导力，才能有效引导和激励员工，增强企业的凝聚力，提升组织的核心能力。而发挥领导力的最有效途径，就是领导者以身作则。“身教”往往比“言传”更为有效。领导者要一贯坚持以身作则，这是非常具有挑战性的事情。现实中，许多领导者往往言行不一致，自己本身的言行，和要求员工遵守的原则和理念相背离，这样的领导者，奢谈领导力的发挥与提升，显然是自欺欺人。

正人先正己，培养员工和下属之前，领导者必须提升自身素养，必须遵循和坚持“由内而内”的修炼方式，真正从内心去反省和观照，建立纯粹的信仰，沉淀清晰的理念，扎牢坚定的立场，然后才可能“由内而外”传播信念和原则，塑造组织与企业的文化，并引导和促进员工的发展。

如果领导者缺乏信仰，就很难影响和引导员工，很难为员工提供长期有效的示范。没有信仰的人缺乏持久的言行一致、真诚和理性，往往表现出行为情绪化和立场不坚定，这样的领导者，往往连基本的“取信于人”也谈不上，又何谈开发与提升员工的领导力？

所以说领导者应该具备一点宗教情怀，要有悲悯之心，即悲天悯人、敬天爱人。所谓敬天，就是对上天和自然规律怀有敬畏之心，明白自身的无知和局限，克服自负和嘲弄。所谓爱人，就是由己及人，以同理心和换位思考，体验别人的感受，从而选择共赢的处事立场和行为方式。

如果是企业领导人，则对市场要有敬畏之心，不要试图去玩弄市场，做一些违背规律却自以为聪明的决策。如果只有技能和技巧，而缺乏信仰和原则，企业的成功终将是昙花一现。能真正做到以身作则的领导人，往往就是具有敬天爱人的宗教情怀的觉悟者。

五大方法

领导力的引发无外是由下属所赋予和其上司所支使。下必所赋予的领导力如心理契约、长幼有序、依存心理、危机心理等是上司不可随意支配的，故没办法从这方面着手去增强；相反应该由上司所支使的以下五种力来去做工夫，以求加强。

1、 威吓力：领导者可以借此力（如调职、降级、惩戒、解雇等手腕）令下属顺从他的旨意。

2、法定力：可以借此组织架构上的法定地位的权力发挥其影响力。

3、报偿力：透过适当的报偿手段（加薪、升职等）来影响下属的行为。

4、专家力：上司籍其所拥有的丰富经验、灵通信息、技术或准确的分析判断力而令下属信服。下属接受其提议或工作指引是因为对上司的能力具有信心而接受它。

5、吸引力（向心力）：上司令可以以他在部属心中的魅力以支配部属的行为，部属因尊重及崇拜上司而主动地向上司认同，并设法按上司旨意办事。

四大步

首先，确定公司的领导力战略，即我们用什么样的战略来发扬我们公司的领导力，在公司现状和未来发展规划的前提下，是以购买为主还是以培养为主，或者是兼用？这个战略要首先确定。同时，你还要考虑是否要树立自己公司的领导力品牌。

比如像GE和IBM等大公司已经树立了，但对有些公司来说，这方面可能并不是核心。其次，要确定是不是要做这些方面的企业管理。当确定这些东西以后，公司才有可能进入到下一步，否则一开始就先做领导力培养项目，做完之后，还要从外面招人，这样的培养可能会失败，因为虽然培养本身做的很好，但没有跟公司的战略相衔接。

接下来是校准。当我们确定目标受众后，要做的是跟他们沟通，看他们做的绩效怎么样，然后评估他们做的好还是不好。当评估完成以后，就知道他们的问题在哪里了。

第四个步骤就是进入开发阶段。大部分做培训的人或HR对这个方面都是比较熟悉的，因为这是实际开发层面。从整个公司角度来看，或者从人力资源角度来看，要看它有没有激励制度，有没有能够让参加领导力培训的员工胜任新工作的激励回报机制。如果培养项目结束之后，没有回报，这些人还在原来的位置上呆着，没有任何晋升，他们就有可能跳槽

塑造方法

第一步，为部下设定合理的工作目标。

第二步，帮助部下制定实施计划。

第三步，辅导部下掌握工作技能。

第四步，制定高效科学的工作流程。

第五步，定期检查督导部下的工作进展。

第六步，实施公平合理的绩效评估。

第七步，指导部下撰写工作报告。

第八步，按季度为上级提供个人工作述职报告。