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1.创造一个振奋人心的未来愿景
在商业环境里，愿景必须是现实的，具有说服力且具有吸引力的描述，它描述出你在将来想要抵达的位置。愿景提供了方向，设置了优先级，并提供了一个标志，你能够知道什么时候你已经实现了你想要实现的。
要提出一个愿景，领导者需要聚焦在一个组织的强项，他可以借助波特五力分析、PEST分析、USP分析、核心胜任力分析或SWOT分析来分析当前的处境。他们需要思考所在的行业将如何进化发展、竞争对手可能会做些什么。他们将关注如何能够成功创新，通过调整他们的商务事业和策略而在未来的市场中获得成功。同时，他们还会通过恰当的市场调研来测验自己提出的愿景，运用情景分析等手段去评估核心风险因素。
领导力是主动的问题解决，前瞻性的，而且不满足于事物原本的模样。
一旦他们提出了自己对于愿景，领导者必须让这些愿景能够激发兴趣并具备说服力。一个引人注目的愿景是人们能够看到、能够感受到甚至可以拥抱到的。一个高效的领导者将会描绘出当愿景实现后的丰富画面。他们能够讲述鼓舞人心的故事，而他们描述愿景的方式也是让每个人都感觉自己和此相关。
在此，领导力结合上对创造性的愿景的分析以及共享价值观的激情，最终将产生对于被领导人群而言真正有意义的东西。
2.鼓舞和推动人们投入到这个愿景中
一个引人注目的愿景为领导力提供了基础。但是，鼓舞和推动人们帮助他们传递这样的愿景，则得看一个领导者的能力了。
例如，当你启动一个新项目的时候，你很可能会对此充满极大的激情，所以在刚开始的时候你可以很容易就获得支持。但是，难就难在让你的这个愿景能够持续地鼓舞他人，即便是在最初的激情褪去之后，尤其是当这个团队或组织需要去做一些显著的改变来表示确实在做一些事情的时候，还能保持这股激情。领导者能意识到这些，并且努力地将项目的愿景与团队中个人的需要、目标和愿望联系起来。
他们常采用的一个关键方式就是利用期望理论。高效的领导者将这两种不同的期待联系起来：
· 期待努力的工作能带来好的结果
· 期待还得结果能带来不错的回报或激励
这能促进人们努力工作去获取成功，因为他们期待享受成果（包括内在的和外在的）。
其他的手段包括重新描绘愿景，突出这个愿景会给团队的客户带来的效益，借助各种机会以一种吸引人的、投入的方式和成员交流这个愿景。
尤为重要的一点是，领导者应该有专家力。人们仰慕和信任这些领袖人物，是因为他们是自己领域内的专家。他们有公信力，而且有权力要求人们听他们的，追随他们。这也让领导者更容易去推动和鼓舞那群所领导的人。
领导者还能够借助他们天生的魅力和吸引力去影响和激励他人，也包括其他的力量，比如额外支付奖金的能力，给他人布置任务的能力等。但是，好的领导并没有过多地依赖于这类力量去激励他人。
3. 管理愿景的分配
在这个领域里，领导力就涉及到管理了。
领导者必须确保和愿景有关的工作任务得到了恰当的管理，要么是由他们亲自管理，要么是由领导者授权给一位负责的经理或团队的管理人员来负责。领导者需要确保他们所描绘的愿景成功地传递给每个人。
为了实现这个目标，团队成员需要有绩效目标，这个是和团队整体的愿景相连。比如KPI，项目管理等。而在日常管理中，可以采用“走动式管理”策略，确保应该发生的事情确实发生了。
同时，领导者需要确保他们能有效管理变化。这能够帮助管理者确保这些变化是以一种平稳和彻底的方式进行，并得到了受影响人群的支持。
4.训练和组建一个团队，使得实现愿景的过程更有效
对于变革型领导者来说，他所实施的最为重要的活动就是个体和团队的发展。为了组建一个团队，领导者必须首先懂得团队的动力。已经有一些很成熟而且常见的模型来描述团队的动力，比如Belbin团队角色技术，Bruce Tuckman的“形成期-风暴期-规范期-工作期理论”等。
然后，领导者会确保团队的每个成员都具备完成本职工作、实现愿景所必须具备的技能和能力。领导者通过定期给予和接收反馈，训练和培训人们来提升个人和团队的绩效
领导力同时还包括发现他人领导力的潜能。通过在你的团队里面发展领导力技能，你在团队里面营造出了一种氛围，让你的团队能够在更长的时期内保持胜利。而这也是衡量领导力的一个真实标准。
注意：
“领导”和“领导力”这两个词往往被错误地用来描述那些实质上是管理者的人。他们往往都是技艺高超，善于工作，而且对所属组织特别有价值，但是，他们只是一个优秀的管理者，并不是领导者。
所以，一定要谨慎使用这些术语，并且，不要仅仅因为某个人的头衔中带有“领导”或是某些团体自己声称是“领导力小组”，就假定他们能够创造和传递变革性的改变。
在这样的情境中，有一个尤为危险的部分，那就是被这样的人或群体所领导的人自以为自己是在被领导，但其实并不是。那里面可能完全没有什么领导力可言，没有人绘制蓝图，也没有人受到鼓舞。从长远来看，甚至可能带来严重的问题。
领导力可能很难定义，而且对于不同的人而言有不同的含义。
